Hans Siers is voor zichzelf begonnen: ‘Als hulpje van de directeur’

Gelouterd uit de strijd

Hans Siers wil al zijn ervaringen gebruiken om MKB-bedrijven te helpen. Hans Siers (53) is voor zichzelf begonnen. Na een zware periode bij Plasticon waar hij in februari 2004 op non-actief werd gezet, is hij terug aan het front. Als kenner van familiebedrijven helpt hij DGA’s met specifieke vraagstukken op het terrein van groei, (her)structurering en opvolging cq verkoop. “Ik ben het hulpje van de directeur,” zoals hij dat zelf omschrijft. Eerst terug naar 1999. In dat jaar werd het kleine beursfonds Welna (nu Plasticon) opgekocht door het Amerikaanse Denali voor circa 85 miljoen gulden (een kleine 40 miljoen euro). Denali wilde wereldleider worden in de glasvezelversterkte kunststofmarkt. De toenmalige Welna-directeur Hans Siers was enthousiast over de overname, maar koos wel voor een constructie waarin Welna een volledig separate entiteit werd van Denali. Misschien wel zijn beste beslissing ooit, want daardoor bestaat het Oldenzaalse bedrijf überhaupt nog. Denali kwam namelijk in 2001 zwaar in de financiële problemen in de Verenigde Staten, maar sleepte dus door de vernuftige financiële constructie Welna niet mee in de val. Denali heeft nooit plezier gehad van de koop; er is vanuit Nederland geen gulden overgemaakt naar de Verenigde Staten als gevolg van de zeer conservatieve ratio’s die voor dividenden naar de Verenigde Staten waren opgesteld. Na de problemen bij Denali moest Welna bin-nen drie jaar opnieuw verkocht worden. In totaal zijn zeven kopers langs geweest onder wie Egbert ten Cate van Nyloplast, maar Siers had een voorkeur voor een financiële partner.” Dat Siers toentertijd zo’n dikke vinger in de pap kon hebben, was te danken aan de Raad van Commissarissen die bestond uit wijlen Georg Reudink en de huidige Ten Cate-topman Loek de Vries. De laatste was op voorspraak van Reudink in de Raad van Commissarissen geko-men als vervanging voor een Amerikaan; dat gebeurde in de periode dat Denali in Amerika het hoofd naar andere zaken had staan. “De samenstelling van de Raad was van essentieel belang voor de toekomst van de onderneming; twee Nederlanders vormden de meerderheid. Welna was toen nog een structuurvennootschap.”

Polen

Het werd uiteindelijk ABN AMRO Participaties (tegenwoordig ABN AMRO Capital), terwijl Plasticon op dat moment in de portefeuille van Bijzondere Kredieten van dezelfde bank zat. “Plasticon had toen ook een traject van sanering en herstructurering achter de rug en bevond zich nog in de turn-around situatie.” “ Terugkijkend vind ik nog steeds dat de bank het heel zuiver heeft gespeeld. Voor de mensen van Bijzondere Kredieten waren de collega’s van Participaties de allerlaatste keus om allerlei complicaties te voorkomen richting de verkopende partij.” Toch werd het ABN AMRO Capital dat Plasticon kocht, met als doel zelf een minderheidsbelang te houden en de meerderheid van de aandelen (minus 5% voor Siers) door te verkopen aan een andere partij. En dan aan die transactie ook nog een paar centen over te houden natuurlijk. Om de zuiverheid tussen Bijzondere Kredieten en Participaties te benadrukken is in die tijd getracht een andere huisbankier te vinden. “Maar de offerte van ABN AMRO was verreweg de beste.” En weer gooide het buitenland roet in het eten van Plasticon. Nu was het een project in Polen van een Duitse werkmaatschappij waar de verliezen zwaar uit de hand liepen. ABN AMRO Participaties kreeg het ‘Spaans benauwd’ en stelde terecht de vraag of die problemen niet eerder bekend waren geweest. “Het is natuurlijk uitermate vervelend geweest dat de problemen pas na de overname naar buiten kwamen, ook voor ons als management.”

Heinz Schwind

Van doorverkopen van de meerderheid van de aandelen was geen sprake meer, laat staan met winst. En daar werd Siers, ten onrechte, op aan gekeken. De heren van de participatiemaatschappij wilden versterking van het management. “Dat was overigens al afgesproken op het moment van de overname. Ik was al op zoek naar een goede vent.” Maar dat hoefde hij niet meer te doen. De enige commissaris van Plasticon die er op voorspraak van de ABN AMRO was gekomen (Heinz Schwind uit Hengelo, de vroegere eigenaar van het afgebrande El-o-matic) adviseerde twee bevriende managers te benoemen. De verhoudingen tussen Siers en de commissaris en ABN AMRO Participaties werden er niet beter op.
‘Als je acht weken door Tanzania, Malawi en Namibië toert, ziet de wereld er heel anders uit’
Dat Siers eruit gemikt zou worden, lag bijna voor de hand. Maar de wijze waarop is van een ongekende knulligheid. Plasticon werkt met een gebroken boekjaar. In de aandeelhoudersvergadering in december 2003 was nog geen wanklank te horen over het reilen en zeilen van de directie. De directie werd gedechargeerd voor het gevoerde beleid; alles werd goedgekeurd. In februari 2004, tijdens de eerste vergadering van de Raad van Commissarissen in het nieuwe jaar, kreeg Siers zijn congé.

Verprutst

In het contract stond een heel prettige afkoopsom. Om die niet te hoeven betalen, werd hem verteld dat hij een aantal zaken bij Plasticon verprutst had. Die opstelling leidde tot een rechtszaak. De rechter was heel duidelijk in haar uitspraak: Hans Siers kreeg op alle fronten gelijk. Hem kan geen verwijt gemaakt worden over de ontstane situatie. Plasticon (lees ABN AMRO Participaties) daarentegen treft wel een verwijt. Tijdens de afhandeling van het ontslag heeft Siers nog geprobeerd zelf Plasticon van ABN AMRO Participaties over te nemen, maar zijn financier werd door de participatiemaatschappij zo arrogant behandeld dat die pisnijdig na een uur weer in de auto stapte. Siers heeft na de uitspraak twee dingen gedaan. Hij schreef een brief aan bestuursvoorzitter Rijkman Groenink. “Ik heb gevraagd of dit de stijl is van een grote bank en ik heb vervolgens geconstateerd waarin een grote bank klein is; die managers van ABN AMRO Capital hebben dingen gedaan die je gewoon niet doet. Zo werd mijn verzoek om uitbreiding van de RvC met een door mij te benoemen commissaris, zoals contractueel overeengekomen was, stelselmatig geweigerd.” Een nietszeggend antwoord uit Amsterdam volgde. En Siers en zijn vrouw zijn vervolgens naar Afrika gegaan. “Als je acht weken door Tanzania, Malawi en Namibië toert, ziet de wereld er na terugkomst heel anders uit.” Een deel van zijn afkoopsom heeft hij geschonken aan een kerkgemeenschap in Mbkweni, een ‘township’ in Zuid-Afrika, waar hij en zijn vrouw nauwe contacten mee onderhouden.

HS Consulting BV

“ Toen ik uit Afrika terugkwam, heb ik besloten voor mezelf te beginnen. Ik heb de afgelopen 25 jaar de nodige ervaringen opgedaan in algemene managementfuncties bij diverse bedrijven zoals Wessels (De Groot Vroomshoop, JM), Hartman, Hak Pijpleidingen en De Vos Groep en zelfs een tijd bij het kredietbedrijf van ABN AMRO. Ik heb veel geleerd, ook van mijn fou-ten, waarvan anderen wellicht ook kunnen leren.” Hij sloot zich aan bij een werkgroep van het Nederlands Centrum voor Directeuren, waarin directieleden van bedrijven samen zoeken naar een nieuwe werkkring na ontslag of vertrek. “De eerste vraag aan mij was of ik al een businessplan had en wat mijn missie was. BOP, zei ik, Brood Op de Plank.” Werk had hij inmiddels al, want via via adviseert en begeleidt hij een zestal MKB-bedrijven, vooral familiebedrijven, want daar heeft Siers veel kennis van. Toen de anderen hoorden wat hij per dag aan honorarium vroeg, begonnen ze te kreunen dat het veel te laag was. “Maar ik ben al weer aan de slag en heb interessant werk,” zegt Siers monter. “Het zijn geen commissariaten of interim-klussen. Ik ben ook geen adviseur. Ik beschouw mezelf als hulpje van de directeur om extra managementcapaciteit te creëren.”

DGA te druk

“ Ik hoor vaak dat er haast geen innovatief vermogen in het MKB zit. Maar er zijn een heleboel van die bedrijven waar de DGA (directeur/grootaandeelhouder, JM) zelf het bedrijf heeft opgebouwd. Die man is de hele dag volop operationeel bezig en die is niet gewend om afstand te nemen van zijn bedrijf omdat hij de kosten laag wil houden. Ik ben bij bedrijven geweest waar een hartstikke mooi rapport ligt, met fraaie kaft, maar van implementatie komt niets terecht, gewoon door tijdgebrek. Mensen als ik kunnen dan een uitstekende sparringpartner en hulp zijn om de structuren en ideeën samen met de DGA ook daadwerkelijk in de praktijk om te zetten.
‘Het zijn mannen van het snelle geld zonder projectervaring en als er dan gekke dingen gebeuren, is er direct paniek’

Epiloog

De problemen van Plasticon in Polen lijken inmiddels opgelost. “Het was eigenlijk al opgelost in mijn tijd, maar het bloedde nog na, het ging te langzaam.” Wat zou Siers zichzelf adviseren in deze zaak, terugkijkend? “De ABN AMRO Participatiemaatschappij staat op grote afstand en moet daarom optimaal geïnformeerd worden. Daaraan heeft het misschien in de fase dat het knetterdruk was, wel eens aan ontbroken, dat neem ik mezelf kwalijk. Het zijn mannen van het snelle geld zonder projectervaring en als er dan gekke dingen gebeuren, is er direct paniek.” Over Plasticon wil hij niets meer zeggen. “Het gaat om de toekomst van de zeshonderd mensen die er nu werken. Ik hoop dat het goed gaat met de Onderneming en de mensen.” En zoals altijd in dit soort aangelegenheden heeft ABN AMRO Participaties geen behoefte om te reageren.

Escape om te sluiten