’Gelukkig nieuwjaar enne… je wordt verkocht’

PBF groeit als kool, maar niet dankzij de banken

Het grootste knelpunt was om van PBF als ordinaire productielocatie van Philips een marktgerichte organisatie met specifieke producten te maken.
Gentlemen, start your engine! Niks economische recessie. Groeien! Groeien tegen de klippen op. Zo hard dat de bank het niet kan bijhouden. Zoals PBF, de vroegere Professionele Bouwstenen Fabrieken van Philips in Almelo. Sinds het in handen is van het management is het bedrijf omgetoverd van een puur productiebedrijf in spoelen en transformatoren in een high-techn bedrijf dat totaaloplossingen aanbiedt aan bijvoorbeeld Bosch, ASML, Thales, FEI Compagny en Holec.
Eindjaren negentig stond Cor Boonstra aan het roer bij Philips en alle bedrijven die niet onder de toenmalige definitie van de corebusiness hoorden of die voor onvoldoende winst zorgden (en de lat lag in die jaren hoog), werden door hem bedankt voor de moeite. Zij moesten hun heil elders zoeken. Zoals de Professionele Bouwstenen Fabrieken in Almelo. Boonstra had weinig zin om per bedrijf te onderhandelen (het aantal was domweg te groot) en hij maakte ‘pakketjes’ van tien bedrijven (met een omzet van 350 miljoen gulden!) in één tender die hij te koop aanbood aan vooral investeringsbedrijven. Op de tender met PBF kwamen wel vijftig geïn-teresseerde bedrijven af. Dat heeft overigens de verkoopprijs niet tot grote hoogte opgestuwd. Volgens de overlevering zitten de mensen van investeringsbedrijf Advent dat de tender kocht, elkaar nog wel eens schaterlachend aan te kijken. Overigens was Boonstra wel de eerste Philips-baas die geld wist te verdienen met verkopen van bedrijven in plaats van er een slot op te hangen, wat tot dat moment de heersende Philips-filosofie was.

’Op basis van onze loonstrook krijgen mensen hypotheken; maar wij, de eigenaren van datzelfde bedrijf krijen bij de bank niet uitgelegd dat de waarde van ons bedrijf niet in machines zit maar in kennis’

Banken toen in de rij

Advent ging ‘de buit’ in het zelfde jaar (1999) meteen opsplitsen en doorverkopen. De toen-malige directeur Erik Elizen kreeg op 1 januari een telefoontje: ‘Gelukkig nieuwjaar enne… je wordt verkocht’. Hij heeft later teruggebeld en gebeld: ‘Dat is goed, maar je verkoopt aan ons. Zo niet dan stapt het management en een deel van het personeel op’. Daarmee dreigen kon nog in de jaren van overvloed. Om een lang verhaal kort te maken, de verkoop aan het management (Erik Elizen en Hans Pol) geschiedde, in oktober ging PBF verder met 25 mensen, drie maanden later werd op industrieterrein Twentepoort in Almelo een nieuw onderkomen gehuurd.
Voor de overname werd een businessplan geschreven dat ‘rook’ naar ICT, naar high-tech. En dus stonden de banken in de rij voor financiering. Het grootste knelpunt was een ordinaire productielocatie van Philips zoals er in de wereld honderden, zo niet duizenden waren, om te bouwen tot een marktgerichte organisatie met specifieke producten. Want toen was ook al duidelijk dat Oost-Europa en Azië op dat vlak de westerse wereld zou verslaan.

Singlesourcesupply

Daarom was het aantrekken van Walter Buikema, directer R&D van Thales, één van de eerste stappen die het tweetal zette. Om hem over te halen, kreeg hij ook een portie aandelen (de PBF-aandelen zijn nu verdeeld onder Elizen, Pol, Buikema en een vierde manager). En toen de kennis was binnengehaald, bleek dat bedrijven, potentiële klanten zaten te springen om toeleveranciers die zelf oplossingen bedachten. Pol laat als voorbeeld een kleine spoel zien die PFB vroeger in opdracht van Philips maakte, daarnaast ligt een onderdeel dat uit meer onderdelen is samengesteld. “En dit is een ‘powersupply’, een adapter bij je laptop doet ook onge-veer hetzelfde. Dit ding hebben we ontwikkeld voor Bosch en we verkopen er 8000 maal 130 euro.” Dus er wordt bij PBF alleen nagedacht en ontwikkeld in opdracht van Bosch, ASML en andere grote opdrachtgevers. “Precies, maar het is onze kennis die we ook aan derden mogen vermarkten van Bosch. En Bosch zal niet zo snel bij ons weglopen, want weer een ander bedrijf hetzelfde laten ontwikkelen kost tonnen. En daarom ben ik ook niet zo bang dat we door Oost-Europa of Azië worden ingehaald, want dit werkt zo nauw, dit kan je niet zo maar namaken,” legt Hans Pol (38) uit.

Banken bang voor ICT

PBF legt het management geen windeieren, waarmee niet gezegd is dat het de heren is komen aanwaaien. De omzet in 1999 bedroeg nog 1,8 miljoen, dit jaar verwacht het bedrijf voor bijna zes miljoen te verkopen, met een winstverwachting van 10% voor belasting. “De groei had nog sneller gekund als de banken wat meer lef hadden getoond,” aldus Pol die samen met zijn andere aandeelhouders zelfs eigen geld heeft moeten bijstorten. “We moesten tegen onze zin consolideren, we hebben niet dat kun-nen doen wat een gezonde onderneming doet om verder te groeien. Zoals het niet verlengen van contracten van een paar medewerkers.” In die jaren (2002-2003) waren technologie en ict besmette woorden geworden. Niet alleen de banken ook het venturecapital hadden daaraan grote sommen verloren en waren bang. Pol wordt boos: “We zijn een kennisintensief bedrijf waar zo’n vijftig mensen werken die elke maand een loonstrook krijgen. Op basis van die loonstrook krijgen die mensen tonnen aan hypotheek om een huis te kopen. Maar wij, de eigenaren van datzelfde bedrijf kregen bij de bank niet uitgelegd dat de waarde van ons bedrijf niet in machines of gebouwen zit, maar in kennis. Maar dat mochten we niet op de balans zetten.”

’Ik ben niet zo bang dat we door Oost-Europa of Azië worden ingehaald, onze producten zijn zo ingewikkeld, dat kan je niet zo maar namaken’

Discrepantie

Het is in Nederland dé grote discrepantie, vindt Pol. “Iedereen rept over innoveren, we willen technologie. Maar als we dat willen waarderen op de balans, dan wordt het financieel gezien van het eigen vermogen af getrokken. Nee, dat is niet moeilijker te berekenen dan bij een machine. Wij hebben onze ontwikkelkosten in kaart gebracht, daar kennen wij een waarde aan toe en de ‘trackrecord’ van onze producten laat zien dat we hoeveel producten per jaar we verkopen aan die klant en wat de levensduur is. Zo moeilijk is dat niet.”
PBF groeit en bloeit en krijgt weer bankmensen op bezoek die opgetogen reageren. “En we dat is te danken aan onze inzet, aan de pro-ductontwikkeling die we zelf moesten betalen. Maar we krijgen ze dat niet aan verstand. Dat steekt mij een beetje in die gesprekken.”

???

Bij PBF is het personeelsbestand verdubbeld tot zo’n vijftig werknemers ten opzichte van de start in 1990, toen lag het accent (met twintig man) op de productie. De groei zit in de kennis, niet in de productie die in aantal hetzelfde is gebleven. “Natuurlijk groeien we ook in de productie, maar dat besteden we uit grotendeels aan onze vestiging in China. In 1999 deden we alles zelf, dat percentage is gedaald tot 40%.”
Voor de verdere groei kijkt PBF niet in eerste instantie naar de banken. Het ‘kunstje’ dat PBF doet voor Bosch en de andere twintig opdrachtgevers, past het bedrijf ook toe op hun eigen toeleveranciers. “Die zijn bereid meer risico te lopen dan een bank.”

Hans Pol van PBF zag zijn bedrijf in omzet groeien van 1,8 naar 5,8 miljoen. Om de groei te betalen heeft het management geld bijgestort.