Andries Olijslager verkoopt Dubbelfris om geld te verdienen voor de boeren

Ondemocratische ketenregisseur

Andries Olijslager leidt het zuivelbedrijf Friesland Coberco: “Ik zit de hele dag te denken hoe wij meerwaarde aan melk kunnen geven.” Meer dan 700 plaatselijke zuivelfabrieken telde Nederland 120 jaar geleden nog. Coöperaties van en voor de boer. Maar de coöperaties waren intern gericht, en vooral druk over de hoogte van de melkprijs. Maar terwijl de boeren meer en meer melk leverden, wilden de consumenten juist wat anders dan uitsluitend zoetemelk, karnemelk en yoghurt. Friesland Coberco heeft die tegenstelling opgevangen door de coöperatie los te koppelen van het bedrijf: “Een vennootschap met een normale Raad van Commissarissen.” De coöperatie (de boeren in een gebied van Arnhem tot Texel) is wel 100% aandeelhouder van het marktgerichte bedrijf. “De voorzitter runt de coöperatie met de medezeggenschap en alles, een heel democratisch gebeuren. Ik leid het niet-democratisch deel, dat is de onderneming,” vat Andries Olijslager samen. “Ik zit de hele dag te denken hoe wij meerwaarde aan de melk kunnen geven.” De lage marges op de bulkkaas worden gecompenseerd door Appelsientje en Dubbelfris. “Onze leden waren gewend de schoorsteen van de fabriek te zien. Kleinschaligheid is leuk voor de mensen, maar we hebben uitgelegd dat zij, onze familieleden noem ik ze altijd, eigenaar zijn een multinational en dan werkt dat niet meer.” De boeren zijn door die constructie niet listig buitenspel gezet, vindt Olijslager: “Ja, de vergadering van een groot beursfonds is vaak een soort bejaardensoos. Maar naar onze aandeelhoudersvergadering komen honderd gekozen vertegenwoordigers van die 12.000 familieleden. Die hebben dat jaarverslag heel goed gelezen, die stellen scherpe vragen en die zijn zeer goed bij de les.” Overijssel Overijssel was tot de fusie het fundament onder Coberco. Het aantal boeren is weliswaar geslonken, maar de werkgelegenheid is praktisch helemaal verdwenen. Er blijven nog bedrijven over in Zwolle en Deventer. Het lijkt erop (vijf jaar na dato) dat Coberco is uitgeleverd aan Friesland. “We zaten veel in de centra van dorpen. Daar kun je niet groeien, je krijgt te maken met milieuvergunningen, bereikbaarheid. In Borculo en Lochem zitten we buiten het dorp, daar kunnen we wel verder ondernemen. We hebben gekozen voor een heel beperkt aantal zeer grootschalige bedrijven. We begonnen bijvoorbeeld met twintig kaasfabrieken en we hebben er nu nog acht. We zijn niet bewust bezig om in Overijssel de boel te sluiten en in Friesland niet. Ik ben geen Fries, ik ben een Zeeuw, dus ik ben onbevooroordeeld.” En het is nog niet klaar. “We hebben moeten groeien en snoeien. Dus groeien met sterke merken, en snoeien om de bulk steeds efficiënter, grootschaliger te verwerken. Ja, daarbij zullen in de toekomst nog meer bedrijven worden gesloten.” Waarbij Olijslager direct opmerkt dat er een goudgerand sociaal plan ligt. Deels gemaakt voor de fusie tussen beide grootmachten, omdat ze duidelijkheid en rust wilden. Wat overigens ook gelukt is. De top moest wel een fatsoenlijk plan presteren omdat Olijslager toentertijd bij herhaling opmerkte dat de fusie ‘niet uit armoede was ontstaan’.

Merkproducten

Vijf miljard melk krijgt Friesland Coberco jaarlijks aangeboden om te verwerken, terwijl de markt daar niet om vraagt. “Het lukt ons om ongeveer 60 tot 70% van die melk te stoppen in producten met hoge toegevoegde waarde, zoals Chocomel en Friese Vlag koffiemelk. Daarnaast maken wij nog poeder en boter.” En heel veel bulkboter en bulkkaas met verwaarloosbare marges. En daarom ‘zoekt’ Olijslager dagelijks naar producten en bedrijven om zijn melk in te kunnen verwerken en voor een redelijke prijs te verkopen. En daarom werd ook Numico gekocht, nadrukkelijk zonder fabrieken of melk. “We kunnen onze melk gebruiken voor Chocomel en Fristi.” Friesland Coberco heeft na de fusie vier overnames gedaan, drie kleinere plus Numico waarbij voor de financiering opvallend genoeg geen beroep is gedaan op de boeren. “De banken wilden ons dat geld wel lenen op basis van de balans en de kasstroom. Zonder zekerheden, dat doen we nooit. En ook zonder dat de bank naast ons op een directiestoel komt te zitten. We zitten nu wel aan onze grens, als we een nieuwe grote stap zouden maken, zullen we wel aandelen gaan uitgeven.”

Geen eigen mensen

Het succes van de overname is - hoe saillant - te danken aan Brussel die de acquisitie maar liefst acht maanden blokkeerde. “We hebben in die tijd een compleet integratieplan gemaakt.” En daar zaten veel meer beren op de weg dan bij de fusie. “Wij kregen duizenden nieuwe collega’s die bijvoorbeeld gewend waren aan hoge bonussen en lage vaste salarissen, die waren zeer gericht op korte termijn. En wij, als familiebedrijf zijn meer gericht op lange termijn. En je moet de tijd nemen.” Snerend: “Als je te veel fusies achter elkaar doet, struikel je. De kranten staan er bol van.” Om te voorkomen dat zijn bedrijf ook bij die driekwart van mislukte overnames en fusies terugkomt, heeft Olijslager een afwijkende visie ontwikkeld: “Van alle bedrijven die we overgenomen hebben, werkt het complete management op één mijnheer na nog gewoon bij ons.” Dat het management blijft, wordt vaker geëist bij overnames. “We namen een 100% familiebedrijf over dat gerund werd door één man. En dat doet hij nog steeds. Ik houd onze eigen mensen weg uit die bedrijven die we overgenomen hebben. En die vinden dat niet altijd leuk. Ik zeg dan ‘jongens, we hebben een winstgevend bedrijf gekocht, dat loopt goed, dus waarom zou het morgen niet goed lopen’. Later gaan we rustig met elkaar overleggen waar synergievoordelen zijn te halen.”
Ik houd onze eigen mensen weg uit die bedrijven die we overgenomen hebben

Regisseur

In de afgelopen jaren is Nederland getroffen door zo’n beetje alle afschrikwekkende dierziektes. Het zuivelbedrijf merkt het meteen in de afzet. “Wij worden door de consument en door de supermarkten daarop afgerekend. Wij zijn ook de ketenregisseur. Wij zijn er op gespitst, dat die producten, als er iets mis is, niet in de winkel komen. Daar hebben we geen voedselautoriteit voor nodig. Wij hebben verschillende controlesystemen naar de veehouderij toe.” Dat is mooi, maar toch lukte het in de afgelopen jaren moeizaam om bijvoorbeeld in de veevoersector kwaliteitseisen ingevoerd te krijgen. “We hebben daar met onze leden inmiddels goede afspraken over gemaakt. Ook met de tientallen veevoederbedrijfjes, daar drong het kwaliteitsbesef wat later door.” U kunt toch van uw 12.000 boeren eisen dat ze alleen zaken doen met gecertificeerde bedrijven. Moet je eens opletten hoe snel het afgelopen is. Afgemeten: “Dat is nu ook het geval.”

Unilever

Olijslager adviseert zijn leden met klem het bedrijf nooit naar de beurs te brengen of in de aanbieding te doen bij een mondiale levensmiddelengigant. “Als Bush niest, gaat de beurs naar beneden. De boeren moeten hun winst en zeggenschap in eigen hand houden. En dat willen ze gelukkig ook. Ze weten nu dat de melk die ze produceren, afgezet wordt. Unilever of Nestlé kan zeggen ‘sorry, ik heb uw melk niet nodig’. Contracten? Die zijn er om opgezegd te worden.” Als de EU wordt uitgebreid zal dat voor de boeren geen gevolgen hebben, denkt Olijslager: “De West-Europese zuivelindustrie heeft de zuivelindustrie in die landen vrijwel helemaal overgenomen. Wij zitten daar ook en we maken daar producten met lokale melk voor de lokale markt. Daar is niet meer melk beschikbaar dan voor eigen gebruik. Polen heeft wel meer, maar die is van inferieure kwaliteit en niet geschikt voor de export. Ik denk dus niet dat er een enorme golf melk van het oosten naar het westen of omgekeerd zal spoelen.” Overigens koopt Friesland Coberco jaarlijks ook zo’n acht miljard kilo melk in Nieuw- Zeeland en Australië. “Daar maken we poeder van voor de tropen.” Andries Ary Olijslager is geboren op 1 januari 1944, hij heeft aan Nijenrode gestudeerd. Olijslager is van huis uit een Zeeuw. Een bureauplakker is hij niet. Hij is kordaat, weet wat hij wil en aan mensen die niet weten waarover ze het hebben (zowel interen als extern) heeft hij een broertje dood. Bij Van Gelder Papier maakte hij zowel een management buy-out mee (1981) als de verkoop aan Van Leer (1988). In 1990 werd hij naar Maatschappij voor Industriële Projecten gehaald voor een turnaround (de staat was nog voor 57% aandeelhouder); het bedrijf is nu opgegaan in Alpinvest. Per 1 mei 1991 is Olijslager bestuursvoorzitter van zuivelcoöperatie Friesland Dairy Foods waar hij (samen met Johan Plageman) de grote man achter de fusie met Coberco was en later verantwoordelijk voor de overname van 664 miljoen voor een deel van Numico. In 2002 was de netto-omzet ruim 4,7 miljard euro. Na de fusie met Coberco in 1997 is die gestaag gestegen, net als de winst die vorig jaar 84 miljoen euro bedroeg. Als gevolg van de overname van een deel van Numico (Nutricia) is de schuld in 2001 explosief gestegen tot ruim een miljard euro, maar in 2002 is daarvan al weer 140 miljoen afgelost. Friesland Coberco is verplicht jaarlijks van haar 11.500 leden meer dan 5 miljard kilo melk af te nemen. “Tot in de eeuwigheid.” Bij het concern werken bijna 17.000 mensen van wie het gros (11.200) in het buitenland. Tot in Azië, Midden-Oosten en Afrika bezit Friesland Coberco grote zuivelbedrijven.

Escape om te sluiten