De roadshows van Aad Veenman voor Stork Strong

‘Marktleiderschap en groei’

Aad Veenman steekt veel tijd in communicatiemet analisten ,aandeelhouders en journalisten:”Na lange tijd I sons aandeelsignificant hoger dan de indexen.”

Speciaal voor de opnames van het radioprogramma Memphis komt hij uit Naarden naar Enschede (naar het Arke Stadion) om tekst en uitleg tegeven over het beleid van Stork. Het lijkt wel of bestuursvoorzitter Aad Veenman zo veel mogelijk analisten, journalisten en aandeelhouders persoonlijk wil uitleggen waar Stork tegenwoordig voor staat: dat er swung in het bedrijf zit en dat er een hoog ambitieniveau is. Ook zonder fusie: “We hebben gekozen voor marktleiderschap en groei.” Om het project Stork Strong te realiseren is inmiddels al 30% van het management vervangen. De komende jaren wil Stork 10% in omzet stijgen (autonoom en via overnames) en in 2004 moet het netto-rendement 7% van de omze tzijn. Het geloof in Stork op de beurs komt langzaam terug, ziet Veenman: “Na lange tijd is ons aandeel significant hoger dan de indexen.”

Er ontstond na afloop van de presentatie van de jaarcijfers van Stork eerder dit jaar in Amsterdam een discussie over de interpretatie van de jaarcijfers. Veenman zei dat Stork over 2000 inmiddels al een netto-rendement had van 4,7%. Alleen over de activiteiten waarmee Stork wil doorgaan, wel te verstaan. “Stork wil alleen doorgaan op vakgebieden waarin we marktleider zijn, waarin we dat kunnen worden of in elk geval een leidende positie hebben. We zeggen dat we in die vier vakgebieden in 2004 een nettorendement van 7% willen halen. Dan is het toch reëel om te kijken hoe we het in 2000 hebben gedaan met die activiteiten.” Een hele lijst van bedrijven die Stork al verkocht heeft en nog wil verkopen. In omzet uitgedrukt gaat het om 830 miljoen Euro (van de 2,6 miljard omzet in 2000) en 4500 (van de19.000) werk-nemers. “Grofweg tweederde is al verkocht en we gezegd dit jaar het desinvesteringsprogramma af te ronden. Dat gaat ook lukken.”Stork wil zich vanaf volgend jaar alleen concentreren op machines voor pluimveeverwerking, textieldruk, de vliegtuigindustrie en de technische dienstverlening. Stork is door de jaren heen een totaal ander bedrijf geworden. De tijd vande zware machines is geweest.

Stork Strong

Het programma Stork Strong is begin 2000 ontstaan. Niet uit wanhoop, als je dat suggereert, wordt Veenman giftig. Stork Strong was er ook gekomen als de beurskoers twee of drie keer zo hoog had gestaan: “Ondernemingen met veel geld zie ik ook geld uitgeven aan overnames waarvan je je kunt afvragen wat de toegevoegde waarde is. Onze lage beurskoers levert een bepaalde beperking op.” Na de interne sterkte-zwakte analyse werd een lijstje te verkopen bedrijven opgesteld. Die werd publiek wat invloed had op de ontwikkeling van die bedrijven en dus ook op de verkoopprijs, zoals duidelijk werd bij de verkoop van de ingenieursdivisie aan het Amerikaanse Jacobs waar volgens de overlevering bijkans geld bij moest. “Dat is de keuze die je maakt. Wij wilden zoveel mogelijk mensen duidelijkheid geven.”Toen kwam vorig jaar ineens de fusie aankondiging met Internatio-Müller. De aandeelhouders zagen ervan het begin niets in. Het werd uiteindelijk afgeblazen. “De aandeelhouders waren inderdaad minder enthousiast. We wisten dat een fusie veel werk zou opleveren, maar uit het fusieonderzoek bleek dat we meer moesten desinvesteren, integreren en acquireren dan we vooraf gedacht hadden.”

“Na het fusieonderzoek hebben we de draad van Stork Strong weer opgepakt. Het fusie onderzoek had ons toch weer nieuwe inzichten opgeleverd en dus hebben we het nog wat aangepast en we hebben het proces versneld omdat we doordat fusieonderzoek vertraging hadden opgelopen.”

Extra aandacht aandeel

“Als wij geen beursgenoteerde onderneming zouden zijn, hadden we ook een Stork Strong programma. Alleen, dan word je op een andere manier afgerekend, dan sta je over het algemeen wat minder in de belangstelling van diegenen die zich bezig houden met de financiële markten.” Volgens Veenman komt er bij de aandeelhouders inmiddels herkenning en erkenning van het project: “We hebben op dit moment een 35% stijgingvan de koers sinds oktober vorig jaar, daar waar de index iets teruggelopen is, dus relatief hebben we het goed gedaan. Als je de lange termijngrafiek bekijkt, dan hebben we nog wel een weg te gaan.” Het doet hem deugt dat hij leest in Beleggersbelangen dat de koopaanbeveling van de week Stork is. Ondanks een koers-winst-verhouding van 7. Van de beurs af gaan is geen optie voor Veenman. Stork zit met 50.000 transacties per jaar in de Euronext 150. “Wij zitten dus in de categorie van doorlopende handel, dat is goed, maar we willen het aandeel toch extra aandacht geven. Wij steken veel geld in contacten met de beleggers, met de analisten. Compensatie voor de aandacht die AEX-fondsen automatisch krijgen.” Zoals het wegpoetsen van de irritatie bij aandeelhouders over de converteerbare achtergestelde obligatielening van 100 miljoen Euro in 1997. Dat geld bleef in eerste instantie liggen terwijl een grote overname was verwacht. “Van dat geld hebben we inmiddels zeer veel acquisities gefinancierd. Meer zelfs dan die 100 miljoen, maar dat waren vaak kleine overnames en dan vallen ze niet zo op. Op het gebied van turboblading en turbomachinerie hebben we een acquisitie gedaan in de Verenigde Staten die voor ons hartstikke interessant is, alleen trekt hij niet de aandacht als wanneer je een mobiele telefoonclub overneemt,” zegt hij cynisch. Ook zelfkritiek: “We hebben soms de neiging onze plannen wat ingewikkeld te vertellen.”

We hebben minder geduld. We zijn directer.

Cultuur

Stork Strong heeft ook een cultuurwijzigin gtot gevolg gehad, 30% van het management is vervangen. De leeftijd van de managers is drastisch verlaagd en de verantwoordelijkheden liggen lager in de organisatie. “We hebben minder geduld. En we zijn directer. We willen onze mensen meer bewust maken op economic profit. We werken voor de klanten, waarbij we techniek en technologie inzetten. Maar dat heeft alleen toekomst wannee rje daar geld mee verdient. We meten ons werk langs het stelsel van economic profit en economic value. In feite vragen we van onze mensen: wat zou jij doen als het jouw bedrijf was?” De ambities zijn groot, maar de economie lijkt te stageneren. “Er zit een forse kentering in de electronica industrie. Als toeleverancier merken we dat. In de textielprinting is er niets aan de hand, de consument koopt behoorlijk wat. Kijk naar omzet van Albert Heijn, ook onze poltry processing doet het uitstekend. “Stork is al bijna uit Hengelo vertrokken, de gemeente heeft wilde ideeën met de grond van de resterende bedrijven. “Dat weet ik. Stork voert geen geografisch beleid. In de afgelopen jaren groeiden we vooral dankzij Aerospace in Woensdrecht, Papendrecht en Hoogeveen. Op het gebied van technical services breiden we wel weer in het oosten uit. Maar concreet op jouw vraag: er is ruimte om te bekijken hoe we in Hengelo onze wensen en van de gemeente kunnen laten samenvallen.”